| مدیریت پرایدی در برابر مدیریت سمندی! |
| ناگفته های منوچهر منطقی |
| دوشنبه ۲۴ اسفند ۱۳۸۸ ساعت ۲۱:۰۶ |
منطقی از اختلاف شیوههای مدیریتی خود با دیگران میگوید.
به گزارش سرویس اقتصادی جهان، ویژه نامه نوروزی "پنجره" گفتگوی جالبی را با منوچهر منطقی - مدیر عامل سابق ایران خودرو - انجام داده است که در ادامه می خوانید:
گفتوگوی دو ساعته ما با منوچهر منطقی هنگامی انجام شد که چند روزی بود آخرین حلقه ارتباطی او با ایران خودرو هم قطع شده بود. بعد از 80 ماه مدیرعاملی ایران خودرو، 11 ماه ریاست او بر هیئتمدیره ایران خودرو هم پایان یافت. بچه محله ميدان راه آهن تهران و بزرگ شده نازی آباد، بعد از سالها ساخت بیسیم، رادار، ماهواره، موتور ملی، خودروی ملی، این روزها شدیدا به دنبال تقویت ایران در عرصه هوافضا بهخصوص ساخت هواپیمای پهنپیکر است. میگوید یک برنامه 15 ساله برای این طرح دارد که اگر انگیزه آن وجود داشته باشد در 10 سال هم قابل دستیابی است. او خاطرات زیادی از دوران مدیریتش بر ایران خودرو و شیوه تعاملش با مدیران دوم خردادی گرفته تا اصولگرا دارد که بخشیهایی از آنها را در این گفت و گو بیان کرده است.
مصاحبه را از زمان ورود شما به ایران خودرو شروع میکنیم. شما تا قبل از ورود به ایران خودرو عملکرد موفقی در صنایع هوایی سپاه داشتید؛ چه نیازی احساس کردید که وارد صنعت شدید؟
من در جایی بودم که عمدتا روی فناوریهای پیشرفته و سطح بالا کار میکردیم. با توجه به اینکه همزمان در دانشگاه هم تدریس میکردم، وقتی کشورهای توسعهیافته را مطالعه کردم، دیدم که این کشورها عمدتا برای آنکه به توسعه اقتصادی برسند، در کنار روند توسعهای خود، توسعه فناوریها را هم دیدهاند. بنابراین این سئوال برایم پیش آمد که با توجه به اینکه تمام پیشرفتها و فناوریهای ما در محیطی کوچک صورت گرفته، آیا میتوانیم گستره این پیشرفتها را به محیطی مؤثرتر در اقتصاد انتقال دهیم که خودش تبدیل به منشا توسعه اقتصادی شود. منتها برنامه ما این بود که توسعه اقتصاد ماندگاری را رقم بزنیم و بنابراین نگاه مقطعی نداشتیم. اولا تصمیم گرفتیم فناوری پیشرفته را در صنعت آزمایش کنیم؛ ثانیا برای توسعه این صنعت، روند پایداری را بهوجود آوریم.
این دستاوردهای شما در هوافضا که اینقدر به شما اعتماد به نفس میداد چه بود؟
ببینید، نمیشود زیاد موضوع را باز کرد. ما در تمامی بخشهای هوافضا که احتیاج بود نهتنها دستاوردهای خوبی را به دست آورده بودیم بلکه با توجه به اینکه از ابتدا متوجه مسیر پایدار توسعه بودیم، احساس میکردیم که تکلیف پروژههای تعریف شده و ریلگذاری انجام شده تا 10 سال دیگر معلوم است. عموما پروژهها دانشپایه بودند. الان هم هر از چندگاهی شاهد به ثمر رسیدن یکی از آن پروژهها هستیم. بهعنوان مثال، به این نتیجه رسیدیم که برای آنکه توانمندی خودمان در فناوری پیشرفته دفاعی را به سطح جامعه ببریم، بهتر است روی چیزهایی نظیر پرتاب کنندههای ماهواره کار کنیم. بنابراین حتی طرحهای اولیه پرتاب کنندههای ماهواره را هم انجام دادیم که منتهی به این دستاورد بزرگ ملی شد. ببینید هر کشور برای آنکه چیزی شبیه پرتابکننده ماهواره یا ماهواره بر در دست داشته باشد، نیازمند بیست تا بیست و پنج سال کار مداوم است. پس کار، کار بزرگی بود. آقای دانشجو وزیر علوم و برادرش نیز در مجموعه ما بخشی داشتند با عنوان «کد کم» که روی ساخت قطعات فناوری پیشرفته کار میکردند و به دستاوردهای خوبی هم رسیده بودند. مجموعه هوافضا از همان ابتدا در کنار تامین نیازهای روز کشور نگاه به آینده را هم داشت. تا محصولاتی را طراحی کند. ضمن آنکه کشور را از لحاظ دفاعی غنی میکند، پرستیژ نظام را هم ارتقا دهد. کنار همه اینها دیدیم که در مجموعه هوافضا مدیران متعددی آمده و رشد کردهاند که میتوانند مسیر را ادامه دهند. هم ریلگذاری و هم هستههای کوچکی سازماندهی را تشکیل داده بود که مجموعه نخبهای شده بودند و میتوانستند مجموعههای بزرگتری را بر عهده گیرند. دیگر احساس میشد که میشود به این مجموعه اتکا کرد و این فعالیتها را برد در حوزه دیگر. البته علت دیگری که من وارد صنعت خودروسازی شدم، این بود که من هم تدریس میکردم و هم کار عملی. در واقع به یک فرمولاسیون رسیده بودیم. چون در مملکت ما ایده سطح بالا خیلی زیاد ارایه میشود اما کسی آنها را اجرایی نمیکند. ما این تئوری را دریافته بودیم. بنابراین داوطلب شدیم به بخش دیگری برویم و این تجربیات را منتقل کنیم. با توجه به اینکه آن زمان هم صنعت خودروسازی یک صنعت نمره یک بود، ما در آنجا مشغول شدیم.
از چه طریقی وارد ایران خودرو شدید؟
ما در مجموعهای که قبلا بودیم، یکسری زیرمجموعه را برای ساپکوی ایران خودرو تهیه میکردیم. با توجه به اینکه شناختی نسبت به مجموعه وجود داشت، یک پیشنهادی دادند. گفتند ایران خودرو میخواهد برای خط تولید پیشرفته خود یک مجموعه جدید ایجاد کند. ما این نکته را با مسئول وقت مجموعه قبلی خودمان در میان گذاشتیم.
پس پیشنهاد آنها بود اما شما نیازش را قبلا احساس کرده بودید.
بله، ما اصلا دنبالش هم بودیم. ببینید در همه دنیا بعد از آنکه صنایع دفاعی کشورها پیشرفت میکند، سعی میکنند سرریز کنند در صنایع دیگر. بخش ظروف مرتبط را مطرح میکنند و سعی میکنند این دانش را به سایر بخشهای صنعت هم منتقل کنند. ابتدا وارد شرکت تام شدم. سال 1387 و دوره آقای غروی بود که کار را شروع کردم.
آقای غروی شما را دعوت کرد یا از سمت خود شرکت تام وارد شدید.
نه آقای غروی دعوت کرد. او از دو طریق مرا میشناخت. یکی از کسانی که از مجموعه قبلی من آشنایی داشت، به ایشان معرفی کرده بود. یک راه دیگر شناخت او هم از طریق ساپکو بود که آن موقع آقای ویسه مدیر عامل آن بود. این دو تا مجموعه موجب شد که ما جلسهای با هم داشته باشیم که در آن آقای غروی ایدهاش را مطرح کرد. بر مبنای ایده او ما طرح اولیهای دادیم. دیدیم تطابق زیادی بین خواستههای او با آنچه ما روی کاغذ آوردهایم وجود دارد. ایده همان تشکیل شرکت دانش محور تام بود. آقای غروی یک استراتژی هفتساله برای ایران خودرو طراحی کرده بودند. در آنجا یک مرکز تحقیقات پیشبینی کرده بود که به طراحی خودرو بپردازند و مرکز دیگری برای ساخت تجهیزات و خطوط تولیدی که این خودروها را تولید کند چون ما آن زمان وابستگی شدیدی به خارج از مرزها خصوصا کرهایها و فرانسویها داشتیم. بنابراین رفتیم و به این خواسته جامه عمل پوشاندیم.
در تام موفق بودید؟
بله. تام در حال حاضر یکی از موفقترین شرکتهای دانشبنیان کشور است. اول با یک تیم 100 نفره کار را شروع کردیم که واقعا یکپارچه کار میکردند. و برنامهریزی دقیقی داشتند. دستاوردهای زیادی هم داشتیم. از سال 81 بعد از سه سال در این شرکت به آن پایهای که بتواند بر مبنای تکنولوژی روز بیاید خطوط مختلف را طراحی کند، دست یافتیم. در مدت کوتاهی ما توانستیم تمام خطهایی که ایران خودرو به آن نیاز داشت را پایهگذاری کنیم. این خطوط رباتیکی که الان میبینید ظرفیت تولید یک میلیون را در مجموع ایجاد کرده، ثمره همان پایهگذاری و همکاری تجربه و دانش روز است. الان مجموعه شرکت تام حول و حوش ششصد نفر نیرو دارد. که 200 نفر فوق لیسانس به بالا، 250 نفر لیسانس و 50 نفر فوق دیپلم هستند. حالا شرکت تام دارد میآید این دانش را در حوزههای دیگر توسعه میدهد. مثلا در حوزههای معادن، حوزه فعالیتهای ریلی و تجهیزات زیربنایی. بنابراین معلوم است که این دانشی که پایهگذاری شده، زاینده بوده و میتواند خودش را در مدت کوتاهی به حوزههای دیگر تسری دهد. ضمنا در برخی قسمتها که ما از نظر فناوری کسری داشتیم، همکاران خوب خارجی را آوردیم. تلفیق همکاران خوب خارجی با تیم باتجربه و نخبگان دانشگاهی شرکتی را بنیان نهاد که اکنون قادر است هر کارخانه خودرو سازی با هر بودجه را در هر کجای جهان راهاندازی کند. تام امروز شرکتی است که شناخته شده در سطح منطقه است و اگر شرایط تحریم نبود، بسیاری از شرکتهای اروپایی کارهای خود را به این شرکت میسپردند.
تا اینکه غروی رفت و شما مدیرعامل ایران خودرو شدید.
من هنوز شرکت تام بودم. آقای ویسه سال 80 رفت سازمان گسترش و مسئول معاون توسعه و تحقیقات شد. وقتی رفت آنجا با سایر معاونتها شور کرد که منطقی را بگذاریم مدیرعامل ایران خودرو. بنابراین من از سال 80 وارد خود ایران خودرو و قائم مقام آقای غروی شدم. در مجمعی که برگزار شد، تصمیم گرفتند دیگر آقای غروی نباشد. در همانجا آمدند و گفتند فلانی میتواند این کار را انجام دهد. من از شنیدن این خبر شوکه شدم. آقای غروی در زمینه تشکیل و گسترش شرکت تام حمایتها و پشتیبانی بسیاری از ما کرده بود و برای ما فرد بسیار محترمی محسوب میشد. منتها فردا از همان مجموعه آقای ویسه آمد و گفت شما برای این کار و این مسئولیت شایستهاید.
آقای غروی کجا رفت؟
مدت زمان کوتاهی کار خاصی را شروع نکرد. بعد هم گروه خودروسازی در بخش خصوصی به نام «بنرو» یا «بنیان صنعت پارس» را در جاده ساوه راه انداخت که مدلهای فیات آن به بازار عرضه شده است. فیات با ایران خودرو کار میکرد اما چون جنرال موتورز سهامش را خرید، اعلام کرد که دیگر نمیتواند با ایران خودرو همکاری کند. آقای غروی بعد همان پرونده را پیگیری کرد که فیات هم حاضر شد با آنها بهعنوان یک بخش خصوصی همکاری کند.
شما در چه وضعیتی ایران خودرو را تحویل گرفتید؟
12 آذرماه 81 ایران خودرو را تحویل گرفتم. سال قبلش 222 هزار و 222 خودرو تولید شده بود. برای سال 1381 که ما کار را تحویل گرفتیم، 270 هزار خودرو را پیشبینی کرده بودند. ما در همان آذرماه که کار را تحویل گرفتیم با کمک همکارانی که آنجا بودند تولید را به 300 هزار و 300 خودرو رساندیم. گام خوبی بود. بعدها هم فروش ایران خودرو را از 1900 میلیارد سال 1380 به 10 هزار میلیارد رساندم که تقریبا 5 برابر بود. تیراژ را هم به 600 هزار و 6 دستگاه. ظرفیت نصب شده هم در نیمه دوم سال 1387، یکمیلیون خودرو بود که برای دستیابی به آن باید روزی 3 هزار خودرو تولید میکردیم. ما این کار را سه بار آزمایش کردیم. هر سه بار هم جواب داد. پس ظرفیت نصب شده ما آماده بود. البته این یک بخش کار بود. بخش دیگر تنوع محصول بود. ما سعی کردیم از مدلهای قدیمی به مدلهای جدید برسیم. در اواخر این اتفاق افتاد و ما به تولیدات روز دنیا نزدیک شدیم. برای مثال ما زمانی که سوزوکی را آوردیم، خودرویی بود که یک سال قبل از آن، خط تولیدش راه افتاده بود. زمانی که کار را تحویل گرفتم، 7 خودرو با 11 تنوع مدل بود و زمانی که خارج شدم، رقم تنوع محصول به 56 مدل رسیده بود. یعنی بیش از 5 برابر. بخش دیگر داخلی سازی تولید بود. ما زمانی که وارد شدیم برای یک 206، یک 406، یک سمند و یک پارس رقم ارزی که میپرداختیم حدود 27 هزار دلار بود. این رقم وقتی خارج شدیم به 5 هزار دلار رسیده بود. خودروی سمند، خودروی 405 و پژو پارس به صد در صد خودکفایی رسیده بودند. فروش ساپکو هم از 200 میلیارد تومان به 4 هزار و 400 میلیارد تومان رسید. بنابراین زنجیره خیلی وسیعی در این بخش انجام شد که از لحاظ اشتغالزایی بسیار مهم بود. دو کار مهم دیگر هم انجام دادیم. در زمان آقای غروی روی برند ملی کار کرده بودند. ما سعی کردیم برند ایجاد شده را توسعه دهیم. اولین تجربه سمند بود که وقتی به مشتریان دادیم، مشکلات زیادی را مطرح کردند. گام اول را برطرف کردن مشکلات و تنوع بخشی به برند ملی قرار دادیم. پلت فرم را از 405 گرفتیم یعنی اجزای اصلی از 405 و اتاق و تزئینات داخلی را خودمان طراحی کردیم. برای خودروساز بزرگ شدن باید دو کار دیگر هم میکردیم. یکی طراحی موتور که مرکز طراحی موتور ایران خودرو آمد و موتور پایه گازسوز را طراحی کرد. و گام دوم این بود که اینها را ببریم روی پلت فرم که نهایتا این اتفاق در مورد «رانا» افتاد.
در مورد صادرات چه؟
اگر همین راه را ادامه میدادیم از سال 1389 به بعد میتوانستیم در بازارهای جهانی با خودروهای ایرانی حضور پیدا کنیم. تا قبل از سال 1384 همه ایران خودرو را یک خودروساز محلی میشناختند. از سال 1384 با 150 میلیون دلار صادرات وارد بازارهای جهانی شدیم. 85 و 86 رسید به 300 و 500 میلیون دلار. در سال 1387 هدفگذاری ما 700 میلیون دلار بود که به 670 میلیون دلار دست یافتیم. از خودروساز محلی تبدیل شدیم به خودروسازی که در جهان شناخته شده بود. کار دیگری که کردیم، ورود به طراحی خودرو اسلامی بود که الان در نشستهای «دی 8» مطرح است. پایهاش را دو سال پیش گذاشتیم و مسئول آن سازمان کنفرانس اسلامی بود. یک کارگروهی مأمور ارزیابی و شناخت توان خودروسازی کشورهای اسلامی شده بود که توان تحقیقاتی، توان زنجیره تامین، توان اقتصادی، توان کیفیت، توان خدمات پس از فروش و توان صادرات را با هم دیده بودند؛ چنانکه ایران خودرو در صدر قرار گرفت. بعد ترکیه و پس از آن هم کشورهایی مثل مالزی، اندونزی و مصر قرار داشتند. ما سعی کردیم بهسمت «های تک» برویم و ضمنا نگاهمان به آینده باشد و اگر 10 سال آینده را نمیتوانیم ببینیم، لااقل نگاهمان به 5 سال آینده باشد که از همین مسیر الان دوستانمان دارند استفاده کامل میکنند.
اما جنجالهای زیادی روی بحثهای مالی ایران خودرو میشد؟
بله، من هم میشنیدم. در مورد من میگفتند در توسعه موفق بوده اما در مالی ناموفق. ببینید زمانی که من آمدم ایران خودرو از نظر مالی وضعیت خیلی بدتر از آن چیزی بود که تحویل تیم جدید دادم. ایران خودرو از روزگار قدیم از لحاظ ساختار مالی دچار مشکل بود. شما برای توسعه دادن مجبورید که سهامدارانتان افزایش سرمایه دهند. اما در ایران خودرو افزایش سرمایه خیلی کمی انجام شد. بنابراین ما برای آنکه بتوانیم منابعمان را تامین کنیم، سراغ بانکها رفتیم. منابع بانکی هم از یک حدی که بالاتر میروند، هزینه خیلی افزایش مییابد. بنابراین ساختار مالی ایران خودرو یک ساختار مالی شکننده بود. نسبت افزایش سرمایه و نسبت بدهی ما به بانکها به نسبت رقیبمان یک نسبت عقلایی نبود. اما در مورد بحثهای مالی ایران خودرو، خصوصا در دو سال آخری که در آنجا بودم، بزرگنمایی صورت گرفت. اینها بیشتر دستاویزی و بهانهای بود که مسیر برای کنارگذاشتن من هموار شود.
برگردیم به زمان ورود شما به ایران خودرو. مسئولین وقت آن زمان صنعت، گرایشهای تند سیاسی دوم خردادی داشتند. آیا هیچوقت این گرایشها در مقابل شما قرار نگرفت؛ مثل اینکه بیان کنند منطقی سپاهی است و احیانا همکاریهای لازم را نکنند؟
این شائبه ابتدا وجود داشت. هنگامی که من وارد ایران خودرو شدم یک نفر در همشهری مقالهای نوشت با عنوان «مدیران دوره گذار» که در آن من را مدیر موقت خواند. چون آقای ویسه همان ابتدا آقای پورمجیب را مدیر عامل ساپکو کرد بدون آنکه نظر من را بپرسد، این شائبه قوت گرفت. همه میگفتند مدیر عامل اصلی پورمجیب خواهد بود و این مدیر موقت است. در همان ایام سرمایهگذاری شدیدی روی سایپا شد. آقای قلعهبانی یک سال جلوتر از من به سایپا رفته بود. در همان ایام سرمایه سایپا چیزی حدود 10 برابر شد در حالی که در همین مدت سرمایه ایران خودرو فقط دو برابر شد. یعنی سایپا وقتی به یک خودروساز بزرگ تبدیل شد، از لحاظ تیراژ – و نه فروش- به دلیل پشتیبانیهای فوقالعادهای بود که از آن به عمل میآمد. البته آقای قلعهبانی از مدیران فوقالعاده نزدیک آقای ویسه بودند و حمایتهای همهجانبهای از او در بخش سرمایه و بازار بورس شد. آنها مدیریت پرایدی را پیش گرفتند. ما هم روی پای خودمان ایستادیم و با پشتیبانی کمتر مسیر مدیریت سمندی را ادامه دادیم.
مدیریت سمندی و مدیریت پرایدی؟ منظورتان چیست؟
ببینید، آقای قلعهبانی بهعنوان مدیر شرکت رقیب ایران خودرو، کاری که کرد این بود که بدون آنکه روی نوآوری و تنوع محصولات فعالیت بکند، صرفا تیراژ را بالا برد. صادرات را هم کنار گذاشت، فقط تیراژ و فروش را بالا برد. بنابراین آنها را از نظر مالی از ما موفقتر ارزیابی میکردند. این برخاسته از دو مدل مدیریتی در خودروسازی است. مدل سمندی و مدل پرایدی. مدیریت پرایدی تیراژ محصولی را که ساخت داخل شده و حاشیه سود بالایی دارد، بالا میبرد. در سرمایهگذاریهای جدید هم دیدگاهش واردات و «سی کی دی» است و اساسا اعتقادی به برند ملی ندارد. مطلب سوم این است که مدیریت پرایدی روی برخی شاخصها مثل سود و فروش حساسیت خاص دارد. یعنی از شرایط موجود استفاده میکند و یک مدیریت مقتدری را نشان میدهد. در مقابل، مدیریت دیگری هم وجود دارد که از آن با عنوان مدیریت سمندی نام میبرم. واقعا سمند برخاسته از توان طراحی مجموعه متخصصین ایرانی است. این مدیریت طوری برنامهریزی میکند که علاوهبر شاخصهای اقتصادی ما اقتدار ملی را در برنامهریزیها و پیاده سازی آن داشته باشیم. مدیریت سمندی صرفا به روزگار حال بسنده نمیکند و دنبال این است که آینده را ترسیم کند. در بحثهای آکادمیک مدل پرایدی را مدیریت سنتی و مدل سمند را مدیریت پیشرو مینامند.
برگردیم به موضوع، شما با سه وزیر صنایع کار کردید. هرکدام چه نگاهی به شما بهعنوان مدیرعامل ایران خودرو داشتند؟
وقتی برای ایران خودرو مطرح شدم، آقای جهانگیری نگاهی داشت که بالاخره این یک آدم سپاهی است و ابتدا اصلا ما را تحویل نگرفت. احتمالا در ذهن او این بود که این آدم ممکن است موفق بشود، ممکن هم هست که موفق نشود. اما زمانی که در کار تلاش ما برای حرکت رو به جلو را دید، الحق و الانصاف از نظر فنی واقعا پشتیبان ما بود. تنها اختلاف ما بحث از رده خارج کردن پیکان بود که دولت آقای خاتمی تصمیم گرفته بود در سال آخر دولت هشتم هر طور که شده پیکان را از رده خارج کند. ما هم به دو دلیل سعی میکردیم با مقاومت این اتفاق را عقب بیندازیم. به این دلیل که اولا محصول جایگزین نداشتیم ثانیا سهم آن در سبد محصولات ایران خودرو 43 درصد بود. کار به جایی رسید که آقای جهانگیری تاریخ گذاشت که 24 یا 29 اردیبهشت ماه خودم میآیم و خط تولید را متوقف میکنم. که در نهایت خط را متوقف کردیم. این تنها بحث بین من و جهانگیری بود.
تا اینکه دولت نهم روی کار آمد. وزیر طهماسبی بود نه؟
بله. زمانی که دکتر احمدینژاد شهردار تهران بود، ما همکاری خیلی نزدیکی با او داشتیم. در بحث نوسازی ناوگان اتوبوسرانی شهری ما حدود هزار و سیصد اتوبوس وارد ناوگان شهری کردیم. وقتی رییسجمهور شد، گروهی را برای انتخاب وزیر صنایع تشکیل داد که من هم عضو بودم. طهماسبی که بعدا وزیر شد، سجادی سفیر فعلی ایران در مسکو، نصری که مدتی استاندار قزوین بود و مددی که مدیر عامل تأمین اجتماعی شد، هم در این جلسات بودند. بحث من برای وزارت صنایع مطرح شد حتی برنامهام را به رییسجمهور هم دادم اما در آخرین لحظات خط خوردم و آقای طهماسبی وزیر شد. طهماسبی از قبل روی من شناخت داشت مدتی در جهاد خودکفایی فارس بود و روی طرح ساخت زیردریایی کار میکرد. از این طریق با هم آشنا بودیم. در اولین دیداری که بعد از وزیر شدن طهماسبی با او داشتم، سعی کردم گزارش خوبی از چشمانداز آینده و اینکه میخواهیم در آینده چه بکنیم بدهم که نهایتا این گزارش 10 دقیقه طول کشید. آقای طهماسبی از این گزارش 10 دقیقهای 20 ایراد گرفت. ایرادات مختلف و گسترده.
این اتفاق و این انتقادات فقط همان یکبار اتفاق افتاد؟
بعدها هم همینطور. کافی بود یک روزنامه مقالهای در انتقاد از ایران خودرو بنویسد. مستقیم تماس میگرفت که موضوع چیست و هر بار یک ربع تا بیست دقیقه من را مورد شماتت قرار میداد که روی کار تسلط ندارید و کارها دارد خراب میشود. اما از سال دوم به بعد که عملکرد ما را دید، یک اعتماد نسبی پیدا کرد و تقریبا حامی ایران خودرو شد. از ابتدای دولت نهم تیمهای مختلف بازرسی به ایران خودرو میآمدند و گزارشهای جورواجور میدادند. جنبههای منفی گزارشها هم همیشه بیشتر است. نهایتا او در این اواخر به این گزارشهای منفی گوش نمیداد. حتی به من سازمان گسترش را هم پیشنهاد داد. قرار بود قائم مقام من که آن زمان آقای نوروزی بود، مدیرعامل ایران خودرو شود. بررسی کردم دیدم در سازمان گسترش و نوسازی صنایع کار زیادی نمیشود انجام داد، از آقای طهماسبی درخواست کردم که در ایران خودرو بمانم که همزمان شد با جابهجایی طهماسبی و موضوع منتفی شد.
و وزارت آقای محرابیان
با آقای محرابیان در مباحث مرتبط با تبصره 13 مثل طرح جایگزینی خودروهای فرسوده و گازسوز کردن خودروها همکاری داشتیم. غالبا در حیطههای مختلف صنعت، به او مشورت میدادم. وقتی رأی اعتماد آوردند و رسما وزیر شدند، علاوه بر مدیر عاملی ایران خودرو من را بهعنوان رییس هیئت مدیره ایران خودرو هم منصوب کردند. ابتدا برخورد او خیلی گرم بود اما بهمرور از حمایتهای او کم میشد. تا آخر که من را از ایران خودرو کنارگذاشتند.
علت آنچه بود؟ فنی بود یا غیرفنی؟
اجازه بدهید وارد نشویم.
البته جالب است. دو وزیر قبلی ابتدا مخالف شما بودند و بعد حمایتتان کردند اما آقای محرابیان برعکس اول طرفدار بود بعد مخالف شد.
ببینید، معمولا مدیرانی که پست بالایی دارند، دنبال کسانی میگردند که نعل به نعل نظریات آنها را پیاده کند. کاری که ما میکردیم کار تخصصی بود و نمیتوانستیم نظرات آقای وزیر را همیشه پیاده کنیم. ضمن اینکه هر نیرویی میخواستیم به کار بگیریم، باید مجوزش را میگرفتیم. حتی برخی نیروهای خاص را برای جاهای مخصوص معرفی میکردند که تماما باید بهکارگیری شود. نمونه آن هم یک نیرویی بود که آقای محرابیان در سمت مالی و اقتصادی معرفی کردند و این انتخاب لطمه بزرگی به ما زد. کسی بود که در بنگاههای سه رده پایینتر کار کرده بود حالا قرار بود مالی ایران خودرو را اداره کند. یک تا یک سال و نیم وقت میگرفت که فقط یادگیری را بیاموزد. در حالی که نیروی قبلی، فرد مسلطی بود و اگر میماند شاید وضعیت مالی ایران خودرو هیچوقت اینطور نمیشد. این نیروی جدیدی که معرفی کرد، گزارشهای مختلفی داد و آقای وزیر را نسبت به وضعیت ایران خودرو نگران کرد. یک نکته دیگر هم اینکه کلا آقای محربیان بیش از دو سال با کسی همکار نمیماند.
چرا محرابیان از یک حامی مشورتگیر تبدیل به مخالف شد؟
معمولا کسانی که در رأس مجموعهای قرار میگیرند، پس از مدت کوتاهی اطلاعات کلی مجموعه را به دست میآورند. این اطلاعات کلی دارای چارچوب عقلایی برای تصمیمگیری نیست. اگر بخواهند تصمیمگیری کنند، حتما باید با تیمهای مشاوره این کار را انجام دهند. بهترین مشاورها هم آدمهای باتجربهای هستند که در آن کار حضور دارند و میتوانند آن را انجام دهند. بعضی از وزرا بر مبنای اطلاعات کلانی که به دست میآورند، میآیند و یکسری تصمیماتی میگیرند که ضریب موفقیت این تصمیمات اغلب بین 40 تا 60 درصد و غیربهینه است. توان ما را هدر میدهد. علت مقاومت ما در برابر این تصمیمات همین بود. مشکل ما با برخی آقایان همان بود که به استعاره میگویند فرق دیدن مو و پیچش مو. آقایان در کارهای فنی و پیچیده مو را میدیدند ما پیچش مو را.
بحث ادغام خودروسازان هم همان زمانها پیشنهاد شد؟
زمانیکه آقای محرابیان رأی اعتماد گرفتند، آقای قلعهبانی را به سازمان گسترش منتقل کردند و بذرپاش را مدیرعامل سایپا کردند. البته همان زمانها بحث ایجاد معاونت خودرو هم پیش آمد. این موضوع برمیگشت به زمانی که آقای محرابیان مشورتهای ما را جدی میگرفتند. یکی از اولین سفرهای آقای محرابیان به خارج از کشور پس از وزیر شدن، سفری بود که به اتفاق هم به سوریه رفتیم تا از سایت تولید سمند شام بازدید کنیم. در هواپیما آقای محرابیان قصد خودش برای راهاندازی معاونت خودرو را گفتند. گفتم به دو دلیل شدنی نیست. اول اینکه سهامدار عمده خودروسازها سازمان گسترش است و همهچیز دست اوست. معاونت خودرو ابزاری برای تصمیمگیری ندارد. دوم اینکه مجموعههای خودروسازی واقعا عظیم هستند و کسی باید بر صندلی این معاونت تکیه بزند که بر همه بخشهای خودروسازی مسلط باشد. واقعیت این است که کسانی که آقای محرابیان مدنظر داشتند، هیچکدام در این سطح نبودند. بعد از برگشت خود آقای وزیر هم بررسیهای بیشتری انجام دادند و به این نتیجه رسیدند که این کار شدنی نیست و باید برای پست جدید مجوز بگیرند نهایتا از خیر آن گذشتند.
مدیریت بذرپاش چطور بود؟
بذرپاش یک آدم نوآوری بود که این بهخصوص در مقایسه با نفرات قبلی به چشم میآمد. سعی کرد مسیر برند ملی را در سایپا پیاده کند. یعنی کاری که شروع شده بود اما از سال 1381 متوقف مانده بود را ادامه داد. نتیجه آن هم معرفی مینیاتور بود. در مباحث روابط بینالملل و بحث جوینت شدن با خودروسازی پروتون مالزی هم خوب عمل کرد که از نظر تنوع محصولات مهم بود. البته بیشتر روش او پیشبرد کار با تبلیغات وسیع است که در این زمینه خیلی بهتر از ایران خودرو عمل کرد و توانست خودروسازی سایپا را بهخوبی به جامعه بشناساند. بذرپاش قبل از اینکه کار را شروع بکند، بحث ادغام خودروسازها را مطرح کرد. اول بهنظر میرسید ایده مناسبی است. منتها من همان اول هم گفتم این دو خودروساز ادغام شدهاند چون هر دو زیرنظر سازمان گسترش هستند. همان کاری که الان آقای هدایت که رییس هیئت مدیره دو شرکت است بهعنوان همکاری در حال انجام آن است. اما ادغام فرآیند پیچیده خود را دارد. من در دوران کاری خودم حداقل یک ادغام بزرگ و وسیع بین وزارت سپاه و وزارت دفاع را دیدهام. با ادغام، فرآیند و تبعات آن روبهرو بودهام. در ادغامهای اینچنینی دو خودروساز، جزء تکنولوژیک و پیشرفته از بین میرود. چون در لایههای مختلف نیروها پس از ادغام آنها که نوآور هستند، بلافاصله جدا شده و جای دیگری مشغول میشوند. اگر ادغامهای مختلف را تحلیل کنیم، به همین نتیجه میرسیم.
اگر ادغام اتفاق میافتاد، موفق میشد یا ناموفق؟
شک نکنید با عدم موفقیت روبهرو میشد. ادغام خودروسازها از نظر علمی مراحل گوناگون دارد. یک بخش کار ادغام بخش طراحی است. به هرحال، هر دو خودرو ساز واحد طراحی دارند که سالها با هم رقیب بودهاند. اینها در حقیقت مثل دو تیم فوتبال رقیب هستند که نگه داشتن همه آنها و تبدیل آنها به یک تیم سخت است. حتی طرفداران آنها هم با هم درگیر میشوند چه رسد به خود آنها. بخش دیگر کار تشکیل یک سازمان خرید مشترک است که البته این یکی روی کاهش هزینهها خیلی مؤثر است. با توجه به اینکه سازندگان قطعات خودرو برای سایپا و ایران خودرو تا اندازه زیادی مشترک هستند، فقط خریدهای خارجی مثل خرید ورق فولاد ممکن بود یکپارچه شود. در بخش محصول مشترک هم ما پروژه ال نود را بهعنوان نمونه داشتیم که قرار بود توسط سایپا و ایران خودرو ساخته شود اما خیلی نتوانستیم در آن موفق عمل کنیم. بنابراین اگر بحثهای ادغام را از نزدیک بررسی کنیم، میبینیم ما موارد ادغام را یا قبلا داشتیم و آنهایی را هم که نداشتیم یکبار تجربه کردیم ولی نتوانستهایم خوب آنها را به نتیجه برسانیم.
کی متوجه شدید که قرار است شما را کنار بگذارند؟
بهصورت جدی از اوایل اسفند سال گذشته بود که من متوجه شدم قرار است تغییراتی در ایران خودرو ایجاد کنند وگرنه من به شنیدن خبر برکناریم از ایران خودرو در هر 15 روز یکبار عادت کرده بودم. اولین گام این بود که میخواستند یک قائممقام برای من بگذارند که زیربار نرفتم. بعد چون زیربار نرفتم، اصلا تداوم مسئولیتم بهطور کل در معرض خطر قرار گرفت. آقای دکتر طاهری را نه اینکه من قبول نداشته باشم. - چون او توانمندیهای زیادی دارد - اما اگر بهعهده خودم بود، جایگاههای دیگری هم بود که دکتر طاهری در آنجا اثربخشیهای فوقالعادهتری میتوانست داشته باشد. من از اسفندماه پارسال میدانستم که در حال حذف شدن هستم اما تمام توانم را بهکار میانداختم که تا دقیقه آخر هم کاری باقی نماند. البته این عادتم بود؛ چون مجموعه هوافضا هم که بودم دو یا سهبار قرار شد مرا عوض کنند و حتی نفر جایگزین را هم معرفی کردند اما تلاش من کم نمیشد. تصمیم آنها البته عوض شد. به هر حال، در ایران خودرو هم حتی در فروردین و جشن آغاز سال، برنامههایمان را طوری مطرح کردیم که انگار نه انگار قرار است تغییر مدیریتی رخ دهد. و وقتی هم گفتند در این تاریخ نیستی و مأموریت ساخت پهنپیکر را به من محول کردند، من از بین گزینههایی که بودند نظرم را گفتم که این گزینه میتواند بهتر باشد.
شما گزینه خاصی داشتید؟
خیر. آقای وزیر گزینهها را گفتند، من گزینهای که فکر میکردم بهتر میتواند ایران خودرو را مدیریت کند و تعامل با او راحتتر است را از بین گزینهها به آقای وزیر معرفی کردم. ولی نظر ما را نپسندیدند و قرار شد همین آقای نجمالدین بیایند و شروع به کار کنند.
بهجز آقای نجمالدین بقیه گزینهها چه کسانی بودند؟
سه گزینه مطرح بود. یکی خود آقای نجم الدین. دیگری آقای دکتر طاهری و بعدی آقای ملک که عضو هیئت مدیره سایپا است. من نسبت به آقای نجمالدین در زمانهای مختلف به شناخت کاملی رسیده بودم و میدانستم که به گونهای این اتفاقات میافتد و ایشان روی تولید و تیراژ و سود خیلی تاکید دارند و در عوض لایه دانشی برای او اهمیت چندانی ندارد.
ترک کردن ایران خودرو برای شما چقدر طول کشید؟
یک نیمروز. ظاهرا نظر آقای رییسجمهوری را گرفته بودند. آقای احمدینژآد هم گفته بودند که با او محترمانه برخورد شود که البته در نهایت هم همین شد. صبح به من گفتند که بعداز ظهر بیا در مراسم معارفه نفر بعدی خودت شرکت کن که من اصلا نرفتم و ترجیح دادم بروم دنبال کار جدیدی که به من محول شده بود: هواپیمای پهنپیکر. وقتی بحث پهن پیکر را مطرح کردند، فقط یک برگ کاغذ به من دادند. اصلا طرحی وجود نداشت. ضمن اینکه من هم آن زمان اصلا تسلطی روی هواپیما نداشتم. بنابراین کار اولم را مطالعه روی موضوع تعریف کردم. کمکم با کسانی که در این زمینه کار کرده بودند، تیمی را تشکیل دادیم و جلو رفتیم. و نهایتا به طرح نهایی رسیدیم. البته خود آقای محرابیان هم که این را به من پیشنهاد کرد، خیلی امیدوار نبود که کار به سرانجام برسد. بیشتر گفته بودند حالا که میخواهیم منطقی را برداریم برای آنکه تبعات زیادی نداشته باشد، این پروژه هواپیمای پهنپیکر را به او بسپاریم. منتها من جدی گرفتم. چون این کار را یکی از نیازها میدانستم. بعد از یکی دوماه که وقتی به ما دادند تا برویم و نتیجه کار را ارایه دهیم، آقای محرابیان خیلی علاقهمند شد و از اینجا به بعد پیگیری بیشتری کرد.
علت ماندن شما در ایران خودرو چه بود؟ با چه انگیزهای رییس هیئت مدیره ماندید؟
ایران خودرو در چند لایه کار کرده بود. تنوع محصول، افزایش کیفیت و نگاه به افق آینده. بنابراین لایه دانشی در ایران خودرو شکل گرفته بود که تضمین کننده آینده بود. انگیزه من این بود که به نوعی بتوانم لایه دانشی ایران خودرو را حفظ کنم. فایده ماندن من این بود که لایه کارشناسی احساس نمیکرد که تغییر مهمی رخ داده و کماکان به آینده امیدوار باقی میماند. البته در این بخش خیلی موفق نبودم. یک هدف دیگر هم داشتم. با جابهجایی من یک هجمه سنگینی علیه تمام اهدافی که در این مدت تعریف شده بود، شروع شد. شبنامههایی علیه من توزیع شد که سرجمع 23 ایراد اساسی به پروژههای زمان مدیریت من گرفته بود. من سعی کردم با ماندن و توجیه و تشریح اهداف آنها را دوباره سر جای خودشان بنشانم. این اتفاق افتاد و در پایان امسال اغلب پروژههایی که قبلا هدفگذاری شده بود، جایگاه اصلی خود را پیدا کرد. مثل سایتهای تولیدی خارجی و مراکز تولید داخلی و خیلی پروژههای صنعتی دیگر. از طرف دیگر، آقای دکتر هدایت خیلی عقیده داشتند که علاوهبر ریاست هیئت مدیره سایپا، مسئولیت ریاست هیئت مدیره ایران خودرو را هم برعهده بگیرند و هر دو شرکت را یک قدم به ادغام نزدیکتر کنند. من هم که دیدم اهدافی که داشتم - البته بهجز هدف حفظ لایه دانشی - محقق شده، خیلی استقبال کردم که از ایران خودرو کنار بکشم.
و لابد مصممتر پیگیر تولید پهن پیکرها شوید؟
ببینید، کشور ما در مورد صنایع هوایی حدود 40 سال است که سرمایهگذاری کرده و توانمندی خوبی هم به دست آورده است. این توانمندی هم در نیروهای تخصصی هست و هم در نهادهای صنعتی. منتها کارهایی که تاکنون شده، اصولی و راهبردی نبوده است. آمریکاییها وقتی صنایع هوایی ایران را 10 سال قبل از انقلاب راهاندازی میکنند، در سال 1354 یک موسسه مطالعات هوایی به نام «راکی» مطالعهای در ایران انجام میدهد. در آن بررسی یک استراتژی میدهد که تا سال 1371 شما میتوانید در زمینه هوایی در حد اروپای غربی قرار بگیرید و میزان صادرات شما از این بخش تا آن مدت حول و حوش 4 میلیارد دلار خواهد بود. ما که بضاعتهای صنعتی قبل از انقلاب را خبر داریم. الان که به امکانات امروز خودمان نگاه میکنیم، میبینیم که وضعیت خیلی مطلوبتر است. بنابراین چرا نتوانیم ظرف چشمانداز بیستساله به این فناوری برسیم. من قطع به یقین میگویم که با توجه به نیروهای انسانی و توان تحقیقاتی که داریم، میتوانیم در این رشته یکی از سرآمدها باشیم. در منطقه که قطعا، در جهان هم میتوانیم معادل اروپای غربی باشیم.
با این تفاصیل آیا این طرح به نتیجه میرسد؟ بعد از رفتن شما که دیگر کسی مسئول این پروژه در وزارت صنایع نشد.
اتفاقا یکی از دلایل من برای پیوستن به مجموعه هوافضای نیروهای مسلح این بود که دیدم بیشتر سرمایهگذاریها اینطرف انجام شده. در همه کشورها هم یک مجموعه بیشتر به کار هوافضا نمیپردازد. از طرف دیگر، در این بخش کار تجاری و کار دفاعی در هم تنیده شده است. بنابراین در حال حاضر برنامهریزی برای سال 1404 کردهایم که اگر برنامه را ببینید، حتما تأیید میکنید که قابلیت این کار وجود دارد؛ حداقل جلو افتادن قطعی از کشورهای منطقه. من طرح خودم را در سمینارهای علمی زیادی ارایه کردم. البته انتقاد هم بوده اما در نهایت طرح پذیرفتنی و عملی است. اگر خواست نظام باشد، اگر آن اراده در بین دولت و مجموعه اجرایی خصوصا چهار وزارتخانه درگیر یعنی وزارتخانههای راه، صنایع، علوم و اقتصاد باشد، شدنی است. ما سه برنامه پنجساله داریم اما در دو برنامه هم شدنی است.
برنامهای هم دارید که در خودروسازی قرار بگیرید؟
اینکه بخواهم یک گروه خودروسازی راه بیندازم که با استناد به اینکه بالاترین سرمایه من در زندگی همین خانهای است که در آن مستقر هستم، منتفی است.
اگر بخش خصوصی پیشنهاد بدهد چه؟
خیر، من راهم را انتخاب کردهام. گفتم این 10 سال آینده که میخواهم کار کنم را یک کار ماندگار کنم. اکثر خودروسازان بزرگ هم سراغ هواپیما رفتهاند. خودروسازها و هواپیماسازها بهخصوص در زمینه قطعهسازی در حال نزدیک شدن به یکدیگرند؛ پس اینها فصل مشترکهایی دارند. بنابراین کاری که در حال حاضر روی آن مصر هستم، اتحاد میان قطعهسازان خودرو و قطعهسازان هواپیماست. چون یکی از نقصهای صنایع ما همین است که زنجیره قطعهسازی آن تشکیل نشده. انشاءالله بهزودی زنجیره قطعهسازان هوایی خواهیم داشت. که عمدهترین تشکیلدهندههای آن قطعهسازان خودرو هستند.
شما واقعا موافقید که ایران خودرو را به سپاه منتقل کنند؟
بحثی که من مطرح کردم، درست منتقل نشد. من گفتم در حال حاضر یک سری از شرطها واگذار شده به سپاه و جاهای دیگر از جمله بخش خصوصی. برای اینکه بتوانیم قضاوت منصفانهای داشته باشیم، بهتر است تحقیقی تطبیقی انجام بدهیم که معلوم شود پس از واگذاری چه بلایی سر آنها آمده است و کدامیک وضعیت مناسبتری دارند. از این طریق میتوانیم لااقل برای انتقال سهام شرکتهای خودروسازی توجیه علمی و اقتصادی داشته باشیم. اما خبرنگاری که با من صحبت کرده بود، تیتری را برعکس متن انتخاب کرده بود که نظر منطقی واگذاری ایران خودرو به سپاه است. حرف من علمی و تحلیلی بود.
اما مخالف قطعهساز شدن خودروها هستید.
دلیل دارد. اولا شما در هیچجای دنیا چنین چیزی را نمیبینید؛ زیرا این دو لااقل در منافع با هم در تضاد هستند. خودروساز میخواهد قیمت را کاهش دهد و قطعهساز میخواهد قیمت قطعات افزایش یابد. اگر این دو با متحد شوند، این مصرفکننده است که ضرر میکند. ما نباید بگذاریم که این ابزار کنترلی تزاحم منافع آنها از بین برود که در نهایت ظلم به مصرفکننده است.
برای اینکه گفتوگو را با بهترین خاطره شما تمام کنیم.
خاطرات خوب خیلی زیاد بود و انتخاب کردن آن سخت است. مثلا سایت خودروسازی سوریه یکی از آنها بود. وقتی اولینبار رفتیم یک بیابان بود. سوریهایها کلنگ نمیزنند سنگ میگذارند. وقتی اولینبار رفتیم یک بیابان بود با یک سنگ. وقتی افتتاح شد واقعا افتخارآمیز بود. سایتی مدرن، شیک، در کمترین زمانبندی و با بودجه مشخص که زیاد هم نبود. این توانمندی جمهوری اسلامی را نشان داد که میتواند با تجهیز منابع خودش و تمرکز روی یک موضوع برود و در وسط بیابانهای کشوری دیگر یک اثر بدیع بگذارد. الان در دور دوم ریاستجمهوری که بشار اسد انتخاب شد، ده محصول را بهعنوان تولیدات دوره خودش معرفی کرد که یکی از آنها سمند بود. حتی تصویر سمند را روی تمبر چاپ کردند. روزنامههای سوریه نوشته بودند ایران خودرو آمریکاییها را از رده خارج کرد. ظاهرا قرار بوده در همان زمان آمریکاییها یک سایت تولید بسازند که ایرانیها زودتر از آنها دست به کار شدند و آمریکاییها آنجا را ترک کردند. این خیلی افتخارآمیز بود.
از تعویض من آقای قلعهبانی خیلی خوشحال شدند. به هر حال، ما دو رقیب بودیم و دو روش مختلف را پیش گرفته بودیم. بعضا هم به یکدیگر انتقاداتی داشتیم. حالا شما اگر عکسهای مراسم معارفه آقای نجمالدین را نگاه کنید میبینید که لبخند از چهره او محو نمیشد. حتی کار به بالا بردن دستهای یکدیگر کشید. اما اینکه آقای بذرپاش در جابهجایی من مؤثر بوده یا خوشحال شده، اینطور فکر نمیکنم. با توجه به شناختی که در مدت همکاری با او پیدا کردم، چنین آدمی نیست.
سایپا در حال حاضر در حال گذار بهسمت مدیریت سمندی است. من با آقای پوستیندوز جلسه داشتم. خواست او تحولی است اما در این زمینه تجربه کمی دارد. نیروهای شاخصی در اطراف او هستند که میتوانند در این مسیر او راکمک کنند اما بر عکس روبهروی او
گفتگو از مهدی مذهبی
جامعه
